採用戦略・採用設計で用いるビジネスフレームワークとは？？

私たちは、採用のコンサルティングを行っている株式会社プロ人事という会社です。

採用のコンサルティングだけでなくRPOと呼ばれる採用代行なども行っており、採用の上流工程から下流工程まで採用に関するものは基本的に全て支援することができます。

まさに、人事領域の「プロ」として､業務の方を行っています。

そんな我々ですが、採用戦略の設計や立案などのサービスを行っている際によく聞かれるのが、「実際に採用のコンサルティングの人はどうやって人材の採用計画の策定を行われているのか」という点です。

実際に、採用設計戦略は自社で行っている企業が多くなています。また、採用人数が多いところでも意外と採用に関するものはプロのコンサルティングサービスを使ったことがないことが多いのではないでしょうか。

実際に、人材系のコンサルティングサービスの認知度はまだまだ低く一般的ではありません。

それは、ある意味で私たち採用のコンサルタント自身が「独自のノウハウ」ということで表に出さないようにしていることが結果として「何をやっているのか分からないので、お金を払いたくない」という結果になってしまっているのではないかと考えました。

そこで、今回は人材採用系のコンサルティングサービスでどのようなことが行われているのか、ごく一部でもサービスを紹介することで是非導入を検討していただきたいと思い記事にしている次第です。

まずは採用設計戦略とは一体どのようなものなのか、採用戦略野立て方も含めて基本的なものから解説していきます。

１：採用戦略とは

採用戦略とは自社が【採用したい人材】をどのように採用するのかに関する基本的な戦略のことを意味しています。

どこからどこまでを採用戦略というかはそれぞれで一概に定義付けされているものではありません。

KPIの設計や予算の配分はもちろん、採用で用いるプレゼン資料や動画などのツールなどを指すことが一般的です。

また、更に細かい所では採用における人事担当者のトークスクリプトまで含む場合もあります。

このように採用戦略と言っても非常に幅が広い概念となっています。

また、採用戦略を作るのが目的となってしまわずに、自社の人事課題をしっかりと内包できるかが大事になります。

例えば人事課題として離職率が高いという課題があった時に、採用側で解決できる課題点があるのではという観点を持つことがこの採用戦略の考え方です。

具体的な手法としては、離職率が高い場合には、早期退職した人材とそうでない人材の傾向を適性検査などで抽出し、その傾向を踏まえて新しい採用基準に反映させます。

入社してもらいたいものの入ったらすぐに辞めそうな人材をあぶり出し、それを適性検査に盛り込むことで自社にマッチする人を厳選していきます。

そして、適性検査がうまくハマっているのかきちんと見直すことも非常に大事です。

さらに、うまく機能していないのであれば場合によっては適性検査のツールを見直すと言ったところまでやっていくのが採用戦略になります。

採用戦略が作り方が決まっていてそれに則って作っていけばいいというものではありません。

採用戦略は各社大きく異なりますし、採用にできる課題、採用でできる課題は別物です。

これにくわえて、採用の課題だけを解決して人材採用を行ってしまうと部分最適にしかなりません。

部分最適は即効性が高いので取り入れたくなりますが、本来的に人事領域でのインパクトを最大限高めるには、人材採用のなかでの全体最適を求めるのが重要です。

2. 採用戦略・採用設計の方法

基本としては各社採用に関して課題があると思いますので、課題点を抽出した上でその課題を採用側でいかに解決していくのか、できる限り戦略を練っていくのが重要と解説してきました。

続いて採用戦略の策定のオーソドックスな流れについて解説していきます。

全体の流れは以下の通りです。

2-1. 採用課題・人事課題の抽出

まずはじめに行うべきことは、採用における課題と人事領域の課題の洗い出しです。

実際に我々のようなプロのコンサルが入った場合にもこの課題の洗い出しから行います。

具体的な洗い出し方に関しては、原始的であるものの最も効果的なものがインタビューです。

できる限りあらゆる領域の人達とインタビューを行っていきます。

予算の制約でできない場合でも我々としては工数をできる限り落としたくない分野ですが、どうしてもという場合には苦肉の策としてアンケートを代わりに行うこともあります。

しかしアンケートもインタビューもなしにこの過程を飛ばすことはありえないでしょう。

採用コンサルティングサービスの導入を検討する場合、なんちゃってプロみたいな人たちは、いきなり求める人物像から決めることが多いようです。

はっきり言えばいきなり求める人物像を決めても人によってバラバラで何も決まるはずがありません。

もしくは過去のものをなんとなく踏襲するだけになったりふわっとした定義になってしまうでしょう。

例えば「真面目」な人材を求める人物像として定義したとしましょう。

真面目なら誰でもいいのか、と議論になってしまいますし、真面目の定義も解釈も幅があるようなことになってしまいます。

できれば採用における課題と人事面の課題の2つを分けて抽出する、そしてこの2つは別物であると意識しながら課題抽出に取り組んでいただきたいです。

この観点については、言葉だけでは少し分かりづらいので具体例を解説します。

採用における課題とは「母集団形成ができない」「内定承諾前の辞退が多い」などの課題のことです。

しかしこの課題の設定でももっと深く精度を求めていただきたいところです。

「母集団形成ができない」と言っても、単に該当数が少ないのか、母集団形成にかけるコストが少ないのかなどをしっかりと分析します。

予算が少ないから母集団が少ないのであれば現実的にお金を増やして新しい採用手法を導入していくでしょう。

あるいは既存の採用手法に更に予算を追加して母集団を増やすことになるでしょう。

ただ母集団形成における効率が悪いのであればその手法では片手落ちになります。

確かに母集団が足りないのは事実かもしれません。

しかし母集団が足りないだけで課題抽出が終わってしまっていたら戦略に結びつきません。それはただの悩みです。

本質的な課題が何なのかまで明確にしなければいけません。

100万円かけて10人しかエントリーがないのであればエントリーのパフォーマンスが低いことになります。

このエントリーのパフォーマンスを改善する設計を進めていくのか、エントリーのパフォーマンスが低いことは仕方がないからエントリーしてくれた人をいかに無駄なくスキームとして進めていくのか。

ここまでしっかりと考えることが重要です。一方で人事課題の抽出も重要になります、これは採用に直接関係ないものになります。

例えば、入社した人がすぐやめてしまう、あるいは関係各所とのコミュニケーションが少ないなどです。

これらの課題をしっかりと設定してその深さを決めていくことが重要です。

2−2：求める人物像・採用したい人材の設定（避けたい人材の設定）

ここでようやく求める人物像の設定に入ります。

スキルやパーソナリティを含めて設定していきましょう。

関係する各要素を全て洗い出した上で取捨選択し優先順位を決めていきます。

狭めすぎると誰もいなくなってしまいますが、広げすぎても定める意味がなくなってしまうためバランスが重要になります。

採用したい人物像に合わせて絶対に避けたい人も設定していきましょう。

この際当たり前に避けたい人は考えなくていいでしょう。コミュニケーションがそもそも取れない人などは悩むレベルでもないため、悩むレベルの人だけど避けたほうがいい人を設定していきます。

ここで先程の人事課題とリンクしてきます。

採用したいけど早くやめてしまう人などは避けるべき人材と言えるでしょう。

ただ、この選択は属人的になってしまいがちなのが注意点です。

Aさんがすぐやめたとしても同じ特徴を持つBさんがすぐやめるとは言い切れないため、あくまで属人定期にならないように注意深く見ていくことが必要になります。

求める人物像については我々のHPに他に資料などありますが、ペルソナの設定という形で限りなく具体化していくのが重要になっています。

それによって彼らに響くポイントが分かり、そのポイントに従って訴求していきます。

2-3. 採用目標・採用手法の選定

求める人物像が決まれば、採用目標や採用手法の選定を行っていきます。

採用目標は経営に対するインパクトが大きいので経営企画から作っていくのもありでしょう。

ただ人事部門側からの目標値や現実的な数値を設定していくのも重要になります。

目標人数は社内の状況によっても大きく異なってきます。

人事部門が主体的に採用人数を設定していくケースもありますし、一方で人事側はその設定に全く関わらないケースも有ります。

どちらがいいとかはないため、目標設定から人事側が関わっていければもちろんいいですが、臨機応変に行っていきましょう。

KPIなどもこの際に決めていくといいでしょう、そこが決まれば採用手法も決まっていきます。

予算ありきで設定されていくものもありますし、手法内の予算配分もあります。会社によっては予算の決めるために先に採用手法を決めていくこともあります。

正しいやり方というものは存在しないので、あくまで柔軟に対応していきましょう。

2-4. 現場ツールの改善・現場人事のフォローアップ

このように採用目標や手法が決まったらこれで採用戦略が決まったとも言えるでしょう。

しかし我々の場合にはこれで終わりではなく現場のフォローアップも行います。

具体的には採用目標や求める人物像の設定が完了したあとで実際に面接を行う人事のフォローアップなども行っていきます。

実際に募集要件や採用したい人物像が変わったとしても現場の面接官の判断基準が変わっていないというケースがかなり多いです。

誰を受からせて誰を落とすのかという判断基準を求める人物像とリンクさせるのは非常に難しいのです。

またこのような面接のフォローアップでけでなく説明会などのツールのフォローアップも我々の方でやらせていただきます。

実際には導入の段階だけで終わってしまっているケースもありますが、我々は上流から下流までやらせていただけるコンサルティング会社になっておりますので一担当者として運用の中で手伝いをさせていただきながら課題を抽出させていただくこともやらせていただいております。

特に例えば新卒採用であれば1，2名コンサルタントがマンパワーをかけて人事担当者のような役割をさせていただくことで現場の肌感覚を掴んだ上で次のコンサルティングにつなげていくことが可能です。

3. 採用戦略に活用できるフレームワーク

最後にこのコンテンツの肝にもなるビジネスフレームワークをご紹介していきます。

3Cなどのように一般的に認められているビジネスにおける図式やフレームワークもあれば少し聞き慣れないものもあるかもしれません。

これらは積極的に使ってく企業もあれば、眉唾だなと思って距離を置く企業もいるでしょう。

ビジネスフレームワークは万能なものではありませんがではないが、複雑なものをシンプルに分類することでわかりやすく図式化できるというのがこのビジネスフレームワークの特徴です。

わかりやすくすることで、上層部や株主などのステークホルダーに対する説得力を増すこともできますし、なにかしらの抜け漏れを発見するのに役立つこともあります。

ビジネスフレームワークを活用しつつ自分たちなりに使っていくといいのではないでしょうか。

3-1. 3C分析

まず紹介するのは3Cです。

3つの視点から自社を取り巻く環境を分析していくフレームワークとなっています。

3Cとは「Company＝自社」「Competitor＝競合」「Customer＝顧客」の頭文字を取ったものになっています。

顧客とありますが、これを採用に応用していく今回の場合には応募者のことを指します。

このフレームワークは基本的なものですので「何を当たり前のことを」と思われるかもしれません。

しかし、カスタマーと自社を個別に考えているケースが意外と多かったりします。

特に採用競合の観点が人材採用に置いては不足しがちだったりもするのです。

基礎的なことですが、この3つのCを意識して競合と自社と顧客というそれぞれの取り巻く環境やニーズを見つけていかに顧客から指名されるかというフレームワークとして利用するのを強くおすすめします。

3-2. AIDMA（アイドマ）・AISAS（アイサス）

マーケティング手法でもあるAIDMAあるいは近年新しい概念として生まれたAISASになります。

• A（認知）：Attention
• I（関心）：Interest
• D（欲求）：Desire
• M（記憶）：Memory
• A（行動）：Action

AIDMAに関してはAttention, Interest, Desire, Memory, Actionの頭文字をとったものになっています。

基本的にはマーケティングツールなので消費者に消費してもらうという観点になっています。

ただ人材の採用もある種のマーケティングと考えた上で認知、関心を持ってもらうためにはどうすればいいかを分析し要件として落とし込んでいくことができれば強力なアプローチになるのではないでしょうか。

一方新しい概念であるAISASはAIDMAの進化版のような形になっており、AIDMAが古いのではなかということでインターネットに対応して生まれました。

認知や関心などは変わらないのですが検索や共有が新しい概念として入っています。

• A（認知）：Attention
• I（関心）：Interest
• S（検索）：Search
• A（行動）：Action
• S（共有）：Share

このAISASは採用戦略の策定の際にぜひ利用してほしいと思います。

どのフェーズでも応募者は会社名で検索していますが、それに対する対策は多くの企業であまり取れていないのではないでしょうか。

検索への対策のなかでも悪い口コミに対するカウンタートークは必要になります。

「あんなの嘘だよ」「やめた人が書いたものだから信憑性はないよ」くらいのカウンタートークしかできていないケースが少なくないのです。

採用戦略を行わせていただく以上我々が入らせて頂く場合にはこのあたりの課題の抽出もしっかりやらせていただきます。

例えばネットの悪い口コミに対し対策なんて打てないと思い、上にレポート上げないケースがあります。

上はそんな細かいところまで追いきれておらず事実を把握できていなかったり、その結果中々改善できなかったりすることもあるでしょう。

このようなことにならないためにもAISASのようなマーケティングのフレームワークを活用しながら徐々に社内での問題意識の既成概念を広げていくことが採用成功に向けた大きな道筋だと言えるでしょう。

3-3：STP分析

学生をターゲティング、分析していくもの言えばこちらもオススメになります。

これはポジショニングに着目したものになっています。

STPとは、Segmentation, Targeting, Positioningの頭文字を取ったものになります。

一般的に年齢や性別で分けるのをセグメンテーション（Segmentation）と言いますが、新卒採用においては性別や年齢での分類はあまりオーソドックスではありません。

そのため、冒頭でお伝えした自社の求める人物像に当てはまる人、当てはまらない人のような形でセグメンテーションを行っていきます。

またターゲティングはセグメンテーションで自社の人物像をセグメントした上で更に自社のターゲットになるような人材を分類分けしていきます。

更にその中で競合他社をXY軸などでポジショニングしていくような形になっています。

概念としては実はほぼ3Cと同じ形になっています。表現方法の違いとも言えるかもしれません。

自社の強み、競合との分析、そして顧客である採用したい人たちを特徴づけるという意味ではこちらのほうがより現実に近い概念になっていると言えるかもしれません。

3-4：SWOT分析

SWOT分析とは、「Strength＝強み」「Weakness＝弱み」「Opportunity＝機会」「Threat＝脅威」であり、分析手法としてはオーソドックスなものになっています。

強み弱みが自社のことであるのに対し、機会や脅威が外部の環境のことを指しているということで、自社と外部との違いに関してそれぞれプラスとマイナスを見ていく手法になっています。

この手法は意外と分析が難しい手法とも言えるかもしれません。

特に人材の採用においては、自社という視点をどこに置くのかということがSWAT分析になってしまうとこの視点のギャップが現れやすいと言えます。

例えば弱みということに関して言えば他の会社に比べた自社の弱みとも捉えられますし、業界の弱みともも捉えることもできるでしょう。

例えば部品メーカーの業界は完成品のメーカーと比べるとどうしてもBtoBになってしまう分知名度が低いという弱みになってしまいますが、一方で同じ部品メーカーの中で言えば規模が大きかったり有名だったりするとそれが強みになります。

つまりこのSWAT分析における視点が統一されていないと知名度という一つの事象に対して強みになるのか弱みになるのか正しくジャッジできなくなってしまいます。

3-5. PDCAサイクル

Plan, Do, Check, Actionの頭文字を取ったもので、行動改善のフレームワークとして一般的なものになってます。

特にKPI（Key Performance Indicater）の戦略を取る際には非常に相性がいいものになっています。

PDCAを使っていく際にはPDCAのサイクルを回していくのが重要になってきます。

計画（Plan）を立て行動（Do）し、評価（Check）を行って改善（Action）していくようなものになっておりますがこれを何度も繰り返していきます。

特に人材の採用におけるPDCAで言えば何の対象をPDCAにするかの要件をしっかりと決めることが重要になります。

人事担当者の行動をPDCAで回して管理しているケースが多いですが、採用課題や人事課題をPDCAで回しながら解決していくようにやれると翌年度以降いい形での採用の戦略改善の実現ができるかもしれません。

具体的には面接後辞退する学生が多いので面接官の面接力を上げていきたい場合には計画を立ててDoで行動していきます。

重要なのがしっかりとC（チェック）を入れることです。

多くのケースで問題になってくるのがC（チェック）を入れていない場合です。

課題点を改善しようとする場合C（チェック）がないからふわっとしてしまうのが多いですが、無理矢理にでもC（チェック）で数値化することでかなり改善することがでいます。

数値化してチェックできなければ改善などできません。

じゃあどうすればいいのか。と思われたかもしれません。面接の出来なんかチェックできるのかと思う方は少なくありません。

具体的な方法論として例えば面接においてC（チェック）をどうすれば行えるのか。

結論としては面接後に学生に５分くらいのアンケートを取れば十分に数値化できるはずです。

そのアンケートの結果を踏まえてPDCAを回していけば面接力は向上していくはずです。

もちろん単にPDCAを回していくだけでは改善しませんので、面接官トレーニングなどを行っていく必要はありますが、十分に改善に向けた仕組みづくりを行っていけるはずです。

４.まとめ

この記事では採用設計、戦略の具体的な流れ、その上で我々プロのコンサルが現場で使っているフレームワークをご紹介してきました。

この記事を読んでいただいたことで採用の設計が重要だとわかっていただけたら嬉しいです。

フレームワークについては、ここで紹介したフレームワークを使えばOKという訳ではありませんが、多くのステークホルダーなどからコンセンサスを得るためには、フレームワークを用いる事がもっとも効率的であると言えるでしょう。

我々は上流から下流までやらせていただいていますので現場の人事の方の話もよく聞きますが、理想論だけを語っているとコンサルに対して悪いイメージを持たれているケース少なくありません。

ただ一方でコンサルとしては、これはコンサルの悪しき習慣かもしれませんが、ノウハウに価値があるということで隠そうとしていたところがありました。

一方で、我々はこのようにホワイトペーパーや記事で自社の持つノウハウをどんどん公開しています。

なぜそれができるのでしょうか。

それは、サービスの質に自信があるからです。

というのも、私たちはノウハウや知識それ自体は本でも得られるものと考えています、ただ知識それ自体ではなくその使い方に価値があると我々は思っています。

そこに自信があるため積極的にノウハウが開示できるのです、例えば、プロ野球選手が使っているバットやグローブと同じものを使えば、素人でも彼らと同じプレイができるでしょうか？

当然ですが、出来るはずがありません、もちろん、バットやグローブにも秘密が隠されているとは思いますが、やはり重要なのは、その選手自身でしょう。

それはコンサルティングにも同じように当てはまります、結局のところ、その選手＝コンサルタントに自信があるからこそ、知識やノウハウを公開しているのです。

一方でこの業界なんちゃってコンサルみたいな人がいますが、そういう人たちに注意してほしいと思います。

この資料を見て本当に信頼できると思っていただければぜひ一度お気軽にお問い合わせください。