採用のプロが解説！採用計画の立案やノウハウとはなにか！？

採用計画の立案は、採用活動の基本であり最も重要な部分であり、採用コンサルタントとしても難易度が高く、それ故に中々ノウハウを出したがらないものの一つです。

プロ人事はノウハウよりコンサルティングの中身に自信持っていますので、当社の持っているノウハウをここで公開いたします。

もちろん、実際に料金をいただく、採用のコンサルティングでは、ここで公開しているノウハウ以上のものをご提供していますので、是非ご依頼お待ちしています。

1：採用計画の意味や定義とは？

採用計画とは、言葉通り採用のための計画です。

どの部署に何人採用していくのか、どのような人材の採用を計画していくのかは各企業や状況次第で様々ですが、これを決めていくのが採用計画の立案です。

最低限、採用したい人数やどの部署や職種、またどのような人材、学歴、スペック、あるいは募集時期などを定める必要があります。

人物像や人材のことだけでなく採用活動全体、採用ツール選び、いくらの金額をどの媒体に使っていくのか、などもこの段階で考慮する必要があります。

スケジュールや、いつ何をやるのか、何月に何にどれだけの予算をかけるのかなどについて丁寧に計画を練っていきます。

具体的な計画を立てた上で、何を重視していくのか、どのような指標を活用していくのかなどの付随する要素を採用計画に落とし込んでいきます。

「単に優秀な人材が欲しい」とだけ考えていても、優秀な自在は集まってきません。

また、万が一応募が来たとしても、当然優秀な人材は他の会社からも欲しいと思われるため、戦略的に優秀な人材を採りに行かなければ採用できないのです。

例えば、不人気業界の企業でも、優秀な人材の採用に成功している例があります。

採用予定の人材にランク付けをしていて、S級の幹部候補生を定義し、この人材を採用するあめに特別な条件やコースを作成して【幹部呼応補正採用コース】という特待生の扱いで求人広告をしているケースなどです。

不人気業界で優秀な人材を採用したい場合には、ここまでしっかりと採用計画の立案して、運用していかなれけば、なりません。

また、採用計画の立案については、人事担当者の評価とその計画を結びつけていくことも重要です。

採用の目標だけを決めるのではなく、人事担当者のノルマや目標も踏まえて計画に落とし込んでいきましょう。

経営者として採用する人材の比率や内容などを会社の経営方針を踏まえ、人事担当者としっかりと考え方をとすりあわせていくのが重要です。

よくあるケースとして人数偏重になってしまい、１０人採用できるかどうかで評価の大部分が決まってしまうような頭数の確保だけに囚われてしまうことがありますが、会社の戦略が単純な規模の拡大でなければ、それ以上に重点的な計画や領域があればそのあたりとしっかりと結びついた採用計画が必要です。

また、人事担当者の採用のKPIについても現場任せではなく、採用計画側でも巻き取ってKPIの設定を行っていきましょう。

結局のところ、面接での通過率などはある程度、採用側で調整できますので、目標と必要な母集団形成のの人数などが想定できるでしょう。

ただ、注意点としては、母集団形成の人数が確定された後でどの媒体や手法を活用するのかを採用設計側で一律でジャッジするのではなく、現場の意見も吸い上げるのが重要となります。

というのも、母集団形成については、会社によって得意不得意があるだけでなく、担当者レベルでも得意不得意があるためです。

そのあたりの調整までを加味して採用設計をしていくと、経営側はもちろん、人事担当者側の納得感も高い設計が可能となるでしょう。

2：採用計画の目的について

採用計画の重要性は採用競争の激化とそれに伴う人材採用の難易度の上昇に起因して増しつつあります。

日本では少子高齢化により人員不足の状況に有り、労働人口が大きく減少していくトレンドになっていることから、優秀な人材を確保していくということが今後､ますます難易度が高くなっていくと考えられます。

このような状況下で優秀な人材を採用し続けるには、漠然とした採用計画では厳しく、綿密に立てることが不可欠です。

優秀な人材の定義を明文化した上で、他社が力を入れていない領域に自社のニーズが有るのであれば効率的に採用が行えます。

こういった他社の動向との比較から計画の立案を行うことができるのが理想的ですが、人事の日々の業務の中でここまで行っていくのは非常に難しいです。

応募経路の改善から行いながら、採用計画の中身を作り、KPIを追いながら各種コストも計算して計画を進めていきます。

採用計画の具体例１：人気の学生を採用するために他社と差別化

採用難易度が高いITエンジニア採用の案件で、採用設計の段階からコンサルタントが入ったケースをご紹介します。

結論として、予算の配分を大胆に変更し、採用したい学生像の明確化を行いました。

求める人物像を中長期に成長した結果ITエンジニアとして成長できる人材と定義し、従来の他社とバッティングしている人材を勝ち取るために、ITエンジニア専用レーンを設置し採用フローを一般と分けました。

その上で、従来採用できなかった地方の学生や、理系学生の中で採用していなかった特殊な学科の出身者を新たに採用対象者としてターゲットに組み込みました。

一般的に政令指定都市でない場所など、遠方の学生は他社も含め手を出しづらい傾向にありますが、予算を投入し独自の採用フローを設計し、母集団の形成、採用したい人材の設定から見直し採用計画を立てました。

具体例２：従来採用できていなかった超優秀な人材を人数を絞って幹部候補として採用

これは一般的な採用要件の緩和のある種逆の手法ですが、従来の採用基準からかなりハードルを上げ、年収水準などでも差別化を行い採用ブランディングを積極的に行い注目度を上げました。エグゼクティブ新卒採用と題し、TOEICなどの英語スコアや学歴などのハードルを上げました。

この手法については、今までではなかなか採用できなかった優秀な人材を採用できるメリットにもありましたが、逆に従来の採用にあたえる影響もあるため、デメリットも内包している手法となっていました。

言ってしまえば、この手法は一部の学生を特別扱いすることにも繋がりますので、従来の採用基準の学生から見れば不公平感を感じてしまうことになりかねません。

だからこそ、この手法を取り入れる場合には、本当に自社に【超優秀な人材が必要なのか？】という点だけでなく、またその超優秀な人に対するメリットだけでなく、要求や責任もしっかりと策定するようにしましょう。

逆にデメリットもしっかりと用意すると既存の応募者からは納得間が得られやすいでしょう。

例えば、作用基準を高くするだけでなく、雇用形態も契約社員などにするなど、独自のデメリットも加味することでバランスが取れるようになります。

3：採用計画のフロー・採用要件の明確化

職種・仕事内容・人物像・人柄など、求める要件を決めていきます。

現場からのニーズも重要ですが、直近の入社者や早期退職者や活躍している社員などから今一度、人物像の設定を見直しましょう。

この観点は飛ばしてしまいがちなステップではありますが、非常に重要ですので、出来れば、毎期ごとに振り返りも含めて､対応をしたい点です。

我々が設計に入らせて頂いた場合には、単に採用設計・計画を作成して終わりではなく、その後のフォローも重要なため、定期的にこの対応を行っています。

具体的には、現場のヒアリングも重視していますが、直近の入社者のヒアリングと、可能な限りでお願いしているのは、退職者へのインタビューを非常に重視しています。

この退職者へのインタビューこそ、非常に重要な内容であり、上流で設計だけをしていた場合、漏らしてしまい要素が含まれています。

そのため、退職者へのインタビューのポイントは設計に取り入れるようにしています。

また、当然ですが、現場と経営陣の双方の要求は対立する場合も多くなります。

そこで、現場の意見を聞きすぎることは混乱が生まれる原因になります。

現場側は扱いやすい・育てやすいなどの人材を求める一方で、経営陣は中長期的な観点から人材を求める傾向があります。

「いい人がほしい」で終わってしまうのでは論外ですが、要件をしっかりと決めていくフェーズになった場合に、現場や経営陣の考えを、バランス良い観点から採用要件を定めていきましょう。

また、直近の入社者の傾向も重視すべき点です。

彼らの入社前の会社の評価（面接などを踏まえて）と入社後の会社の評価にどれだけの差があるのか、この差異は通常人材採用において漏らしてしまいやすい点ですが、非常に重要です。

さらには、入社後の本人の満足度もヒアリングしましょう。

そして、これら3つの要素を分析することでミスマッチを見える化することが可能になります。

入社前と後の評価に差がなければ問題はないですが、差があるのであれば要件や採用フローの見直しを行う必要があります。

簡単な話、面接でミスマッチを見抜けていない、あるいは本音を引き出せる面接になっていないということが浮き彫りになります。

そのような採用フローをいくら続けていてもいい人材の採用がいつまでたってもできず、採用が成功することはありえないため、早急な見直しが必要です。

採用フローの中でそのミスマッチを改善予防するポイントを入れ込むことでそれを改善していきましょう。

選考方法・評価項目・基準

面接の回数やグループワークの有無などを定めていきます。

ミスマッチと採用したい人物がここでも重要な観点となるため、ミスマッチやマッチしているポイントを経営陣や現場、最近入社した新卒社員とのヒアリングから分析し、そこから見えてきた人材を採用したいところです。

しかし、それを選考手法の改善でやるのは難しいため、ESや、グループワーク、面接などで判断していきます。

面接のチェックシートを作成し、面接官のアサインの調整を行います。

面接チェックシートは定期的なブラッシュアップが必要で、入社前後の評価の乖離が大きい場合には特にこの作業が必須になります。

従来の面接チェックシートではミスマッチに至るポイントの確認ができていない場合、あるいは確認するものを間違えている場合は改善が必要になるため、何を聞いてその答えからどのように判断するのか定めていきます。

一方で学生側も対策を行ってくるため、ロジカルにその点を見抜ける質問とジャッジ方法を用意しているものの深さが足りずに学生の対策を上回れていない場合もあるので注意が必要です。

面接官のアサインでは、誰を面接官にしていくのかの見直しを行います。

面接官の人柄などが学生を辞退させている可能性は高いため、学生から嫌われるような面接官は外すようにしましょう。

面接官のアサインは人事の方や経営陣の方としても、重要ではあることは分かっていても、正直、手を入れられない聖域のようなものになっていませんか？

それこそ、今まで面接をしていた方を面接官から外すとなると、当然、軋轢を生みますし、無用なトラブルにもなりかねないでしょう。

そこで、おすすめの手法としては、学生からの辞退率をランキング形式で経営陣や面接官に公開しこのランキングの下位何％を来季の面接に参加させないなど数字を設けることです。

このように数字を見える化させ、撤退の基準を明確にしておけば公平さは保てます。

もちろん、人事の関係者の面接での学生辞退率が高かった場合はかなり厳しいことになりますし、経営者がそれを受けて面接官選びに口を出すと人事側の反発もありえるので慎重な舵取りが必要になります。

ただし、やはり採用に力を入れる場合には、「面接力」は重要ですので、この点をジャッジしていける指標があると良いでしょう。

面接以外の採用手法を導入したい場合は、フローの中での学生の離脱率に注目しKPIを追っていくのがいいでしょう。

KPIを正式に出していないのであれば、コンサルが入らせていただければ来年から取れるような体制づくりを行うことができます。

誘致率、合格率、不合格率、離脱率の４要素を確実に数字として取ることが重要です。

合格率と不合格率を足せば100になり、誘致率と辞退率は足せば100になります。

「何を当たり前の事を…」と思われたかもしれませんが、自治はこのようなKPIの設定は定義があいまいになりやすく、社内で同じ言葉を使っていても計算式が異なるケースなどもありますので、しかりと定義をしていくことが重要です。

例えば、「合格が決まる前に辞退された場合どうするのか」などは分析上、あいまいになりやすい点です。

KPIが悪ければその原因を探り解決策を練っていきます。

また、我々プロのコンサルティング会社が入る場合は、採用選考のスピードを早くしていく提案をしているケースが多いです。

選考にかける期間は短ければ短いほどいいです。

また、採用すべき人に早く内定を出すような特急レーンを作ることで結果に繋げやすいです。

このような特殊な仕組みは人事担当者の個人の努力によってできている会社はあるものの制度としてできている会社はかなり少ないので、会社としていかに柔軟な制度を作ることができるかが鍵になります。

募集ツール・媒体

どの企業のどのツールを使うのか、それぞれの手法にいくらずつお金を使うのかを定めていきます。

最新のものを取り入れいていくだけでなく、既存の手法をどのようにブラッシュアップしていくのかを検討することも重要です。

そこで従来のものを維持しつつ予算の分配を行うのが一般的な流れになります。

応募が何件あったから応募単価がいくらといった計算ではなく、結局採用に至ったかをしっかり踏まえつつ現場の人事の肌感覚も中身に入れましょう。

というのも、採用が成功したのがたまたまなのか、あるいは人事が頑張ったからなのか、それともツールとしてよかったのかなどの見極めが重要なのです。

どうしても、通常の設計では採用単価だけで判断して、成功あるいは失敗の理由を見誤ってしまう場合が多くなってしまっています。

また、一部の求人広告の会社や就職イベントの会社では、応募者や学生をお金で釣っている会社も多いのも要注意です。

これらは現役の人事の方の肌感覚では、そういったイベントもつかめているケースが多いのですが、設計側ではそこまで分からないケースもあります。

だからこそ、単なる「応募単価」だけでなく、その後の内定承諾まで繋がる媒体選びを重視していきましょう。

時期に関しても、他社が力を入れているときに労力をかければ埋没してしまう可能性もありますが、そういった時期は学生も多いためうまくいくこともあります。

一方で他社が動いていないタイミングで積極的に採用を行えば学生を独占できる可能性がありますがそもそもの母集団が少ないことが多くあります。

これらのバランスをしっかりと見極めるのが重要ですｌ

内定者フォロー

入社前辞退をどう防ぐかの計画が肝となるのが内定者フォローです。

辞退をされないためにどうするかに全力を尽くすべきですが、当然来季のことも考える必要もあります。

内定意向が高い学生には来年の選考に関わってもらうことも考えましょう。

この段階で意識調査などを行っていくと来季のための貴重な資料になります。

入社後フォロー

この入社後フォローも採用において重要なフェーズです。

どうしても、採用担当者の場合、採用してしまえばそれで終わりと思ってしまいがちですが、来期の採用の為にも、本人・企業の評価のギャップをつめるためにできることを行います。

去年よりもマッチ度が上がっているのか見定めます。ミスマッチの割合を毎年下げていくことができれば退職率の改善にもつながる可能性があります。

4：まとめ

この記事では、採用計画の立案についてをご紹介しました。

採用コンサルティングにおいて、非常に重要な業務が採用計画の立案ですが、インターネット上には、なかなかこのノウハウを公開しているような会社はありませんので、新鮮に感じて頂いた方も多いのではないでしょうか？

そもそも、我々、プロ人事には採用に関する数多くのは多くの実績とノウハウがあります。

そして、コンサルティングのサービスに自信を持っています。

実際に大事なのは、ノウハウを「知っていること」ではなく、それを活用するのか？

そして、その活用については、簡単に分かるものではないと思っておりますので、このような形でノウハウを公開しています。

当然、御依頼を頂いた企業様にはこのノウハウ以外にも様々点を含めて、高いパフォーマンスを出していきますので、ぜひ一度お問い合わせください。