【優秀な人材】を採用したい時に読む資料

優秀な人材を採用するためにはどうすればよいのか?採用のプロが解説いたします!

多くの企業が【優秀な人材を採用したい】と思っています。

その言葉は経営者が言っていたり、採用の責任者が言っていたり、まちまちではありますが、このようなことを考えているケースが多いでしょう。

しかし、【優秀な人材を採用したい】と漠然と思っているだけでは、当然、採用できません。

そこで、今回はそんな企業の皆様に向けて、どのような戦略があるのか、そしてそもそも優秀な人材とはなんなのかについて解説していきたいと思います。

そもそも、【優秀な人材を採用したい】を採用したいと考えた際にの【優秀な人材】の定義はされているでしょうか?

実は多くの企業が【優秀な人材を採用したい】と考えてはいますが、具体的な【優秀な人材】の定義をせずに闇雲に採用を進めているケースも多くあります。

あるいは、【優秀な人材】の定義は行っても、【優秀な人材】にアプローチをする手法が欠けていたり、【優秀な人材】から選ばれるための取り組みが行われていないなど、【優秀な人材の採用】に向けた準備が整っていないケースがあります。

そこで、この記事は経営陣や人事向けて、【優秀な人材】を採用したい時に確認していただきたい点をまとめました。

主に、現場の人事の中でも部長クラスや現場でも上の課長級の方々をイメージしています。

会社の規模はそこまで限定していないですが、採用を積極的に行っている企業や採用の難易度が高い不人気業界、また採用にかける予算をしっかりと取れるような企業の採用担当者に特に読んでいただきたい内容になっています。

例えばハローワークを活用しているような場合、優秀な人材が欲しいといった感じではあまりないでしょう。

では早速、そもそも優秀な人材とは何なのかの定義から始めていきます。

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目次

1:そもそも優秀な人材とは何か?

これを読んでいる方の中には「優秀な人材は誰から見ても優秀なので定義なんて決める必要はない」と考える方もいるかもしれません。

例えば学歴が高かったり、会った時に知的な感じだったり過去に高い業績があったり、中途であれば同じ業界出身や名前の知られた会社出身だったり、「優秀な人材」と聞いて思い浮かべる一般的なイメージが有るのは確かでしょう。

確かにそれらの人材は自社にとって優秀かもしれないですが、どの会社から見て優秀な人材は当然ながら採用難易度が非常に高くなります。

一方で自社に非常にマッチした自社にとってだけ優秀な人材がを見つけられれば採用の競争率は格段に下がるのです。

そんなのは理想論だと思われるかもしれません。でももう少しだけ話を聞いてください。

ここで重要になってくるのは「定義」です。

当たり前な気もすると思いますが、多くの企業では「一般的に優秀な人材」で留まっており自社にとって本当に優秀な人材を定義を深めて追い求めていないから、その結果採用競争が激しくなったり入社しても思ったように活躍してくれないなどのミスマッチが起こってしまうのです。

改めて「自社にとっての優秀な人材の定義」をすぐに言えるでしょうか?

特に競合他社にとって優秀な人材がそのまま自社にとって優秀であるということになっていませんか?

もし、そうだったとしたら「他社」を選ばずに「自社」を選んでくれる応募者側へアピールになる点はあるのでしょうか?

現実問題として、人材の採用における競争率も上がってきている中、他社が手を付けにくい領域で人材を探すことで採用の可能性はぐっと上がりますし、自社に本当にマッチした人材であれば働く側も気持ちよく働くことができます。

では、具体的な定義の方法に進んでいきましょう。

自社にとって優秀な人材とは誰なのか?定義の方法

自社にとって優秀な人材を定義することが重要である旨を解説してきました。

それでは、基本的な定義の方法を解説してきます。

結論は、自社にとって優秀な人材の定義は【直近の入社者の分析】が最も効率的な手法です。

これによって自社にとって優秀な人材と競合が少ない人材の発掘が可能となります。

どのように行えばいいのでしょうか?

具体的には3つの方法があります。

  • 直近の入社者のインタビュー
  • 直近の入社者の選考における評価
  • 直近の入社者の類似性

直近の入社者のインタビュー

最も王道な手法です。

直近入社してくれた人に対してインタビューを行い、なぜ自社を選んでくれたのか、他の競合他社はどこを受けたのかなどヒアリングをしていきます。

すでに入社している以上、各社員の属人的な考えなども反映されてしまうのでヒアリングで得られた情報の全てが有用ではないですが、どうやって自社を知ったかや、他社とどのように比較して入社を決めたのかなどの話を聞き出しつつ、その上で、彼らが現場でどのような評価を得ているのかの聞きこみも行うといいでしょう。

実は採用の前後で優秀な人材の定義も大きく変わってくることがあります。

例えば採用前は同じ業界の出身者がいいと思われており違う業界は採用を取りやめているようなケースもありますが、採用後は同じ業界出身者かどうかは成績などの優秀さに関係ないようなケースも多いです。

また、異なる業界出身者であることを踏まえて、どの業界出身であれば自社にマッチするのかインタビューを通してみていきましょう。

新卒の場合であれば、性格や人間としてのタイプもカテゴライズしてみてもいいでしょう。この方法はもちろん中途にも使えます。

このように直近の入社者をインタビューして、活躍している人の特徴をカテゴライズして採用に活かしていきます。

注意点として、採用人数が少なければカテゴライズできないかもしれません。

また成長著しいベンチャーなどでは、立ち上げ期にハマる人材と拡大期にハマる人材が違ったりすることもあります。

立ち上げ期は、本当に全て自分で動いてくれる高い当事者意識が必要ですが、ある程度規模が拡大すると自分の業務における当事者意識は必要であるものの、会社の経営レベルの当事者意識を持たれてしまうと注意が必要です。

直近の入社者の選考における評価

インタビューが終われば、彼らの選考中の評価もぜひ見ていきましょう。

選考時の印象と入社後の印象の乖離があるケースも多々有りますが、これがミスマッチにつながっているのです。

このような乖離は表面化せず見逃しているケースが非常に多くあります。

場合によっては、「選考中と入社したら全然印象が違ったよー」というような笑い話だけで終わってしまっている例もあります。

この選考と入社してからのギャップは、笑い話で終わって良いわけではありません。

なぜなら、入社前後の評価にあまりに差がある場合は、いい人材を取り逃してしまっている可能性が大いにあると考えられます。

入社した人でさえ、入社前入社後で印象や評価が異なるのであれば、「もしかしたら、落としてしまっていた人の中にマッチしていてた人がいるかもしれない」と考えるのが普通です。

どうしても、面接における印象は面接官に依ってしまっている部分が大きいため、あまりに異なっている場合には面接官の変更なども検討するといいかもしれません。

ただ面接官の変更は難しいケースが多いでしょう。

大手企業であれば面接官の変更は現実的には不可能に近い部分があります。

ベンチャー企業であっても、今まで面接をしていた人を変更するのは簡単ではありません。

そこで、変更ではなく多くの人で見たいという建前で面接官を追加した方が波風が立たないかもしれません。

それでも、選考の人数を簡単に変えられない場合もあるでしょう。

この場合には面接官トレーニングや面接官のキャッチアップなどで、ある種ランダムに面接の研修などを取り入れる方が良いかもしれません。

落としている人材に活躍してくれるような人材が紛れ込んでしまっているのが一番避けるべき事態です。

これを避けるためにも積極的に検討していきたいところです。

直近の入社者の類似性

また近年よく取り入れられている手法です。

直近の入社者の中から 優秀な人材に限って、その優秀と思われている類似性をマッチングして人材の採用に活かしていくのです。

例えば、「特定の企業出身者は活躍する」するなどの傾向があれば、そのような会社出身者をハンティングをしたりその会社の近所で広告を打っていくなどの対策をとっていきます。

もちろん、これは属人性を完全に排除できないため、完全ではありませんが、過程→検証を繰り返していくことで、自社にマッチした人材に徐々に辿り着くことができるでしょう。

このように、他の観点でも類似性を出して採用ターゲットを決めていきましょう。

割と効果が高い手法なので積極的な導入がおすすめです。

2:優秀な人材は【採用手法】でも他社と差別化を図る

ここまで優秀な人材の定義付けを行ってきました。

世の中で優秀であろう人をピックアップするのではなく、社内の現状にマッチする人を分析して抽出するのが重要と解説しました。

ここからは優秀な人材に入社してもらうために採用手法においても他社と差別化していくことを解説します。

観点としては2つあります。

(1)自社にとって優秀な人材が見つかった時に入社してもらえるか。

(2)優秀な人材の自社のジャッジが完璧ではない場合に本人にもジャッジしてもらえるか。

採用手法ではこの2つが重要になります。

(1)自社にとって優秀な人材が見つかった時に入社してもらえるか。

自社にとって優秀な人材が見つかった時に自社を選んでもらうために何ができるでしょうか。

給与面など中々改善しにくいものもありますが、有る程度、早期に導入できる手法もあります。

具体的には、中途に関してはカジュアル面談、新卒ではリクルーター制度が有効です。

どちらもフォローしていくという意味では根本的には同じです。

リクルーターは応募してきた学生と定期的にコンタクトを取り喫茶店などで話を聞いたりなどでフォローを行い、カジュアル面談では面接前後でのフォローを行います.

このような手法を使って優秀な人材にアプローチをして、徹底的なフォローを行っていきます。

その他にも対策はたくさんあるので弊社のHPにある面接の対策のコンテンツも併せてご覧ください。

(2)優秀な人材の自社のジャッジが完璧ではない場合に本人にもジャッジしてもらえるか。

2つ目の観点ですが、手法としてはリクルーターやカジュアル面談は重要なのですが、応募者にジャッジしてもらうのも非常に重要です。

ここで大事なのが内情の開示です。一人ひとりに合わせて内情の開示をしっかり行っていきます。

積極的に開示して応募者のジャッジを促しましょう。

ただ採用人数の最大化を目的にするあまり、目的を見失ってしまいがちです。

特にリクルーターやカジュアル面談を行う人がどのような意図で行っていくのかの設計が重要です。

彼らに採用の人数などの目標を設定しすぎると目標を達成するために無理してしまうこともあり、人数を稼ぐため本来であればミスマッチになってしまうような人材を採用してしまうこともあります。

3:優秀な人材に【入社後】なってもらう方法〜オンボーディング〜

ここまで解説してきたように優秀な人材を採用するという観点も大事ですが、一方で自社が採用した人材を優秀に(戦力化)するためのスキームづくりも重要になります。

この観点は特に、中途採用においてはかなり見逃されている点ではありますが、非常に効果的な方法ですのでぜひ取り入れていただきたい観点です。

具体的な方法としては、【オンボーディング】と呼ばれる方法が効果的です。

聞き慣れない方もいると思いますので簡単に説明します。

入社してきた人に対して、早期に戦力になってもらうための取り組み全般をオンボーディングと言います。

言葉としてはあまり認知されていないですが、オンボーディングがよく行われる中途採用ではなく新卒採用も含めて早期の戦力化は非常に重要です。

また、オンボーディングによって彼らが早く戦力になってくれるだけでなく、早期の離職も防ぐことができるのも大きなメリットです。

オンボーディングについてコチラの記事で詳しく解説しておりますので、ぜひ合わせて御覧ください!

まとめ

この記事では優秀な人材の採用に関して解説してきました。

多くの企業では優秀な人材を採用したいと漠然と思っています。

しかし漠然とした定義ではそのような人材を採るための対策も中途半端になってしまいます。

そうならないためには、この記事で解説したように優秀な人材の定義や優秀な人材採用のための仕組みづくりを行っていきましょう。

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この記事の監修者

採用代行・採用コンサルティングサービスを提供している株式会社プロ人事が運営する採用メディア「SaiDai」

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